什么样的公司死得最快

文/互联网

  我们把腾讯作为一个截面,和大家分享为什么腾讯能长盛不衰,逻辑是什么?

  原来我在公司都是基于自己的工作经验,我会认为所有的经验都是可以分享的,但很难复制,因为每个经验都有当时当刻的使用范围,拿过来用在不同的实验工作中未必马上见效。

  但有一个东西是可以做的,把所有的经验汇总起来,把当中的共性抽离出来,可以得到一个方法论。方法论是一种能力,是可以学习到的。如果这个方法能吸收以后马上可以运用到各位的工作当中,得到改善,这是我们今天力争达到的目的。

  一、互联网+时代必须拥抱不确定性

  2013年,大家提到的很多东西都是互联网思维:平台思维、流量思维,诸如此类。2014年,提互联网转型。2015年,提互联网+。从这个时间跨度来看,不同的提法,不同的说法,不同的角色的人都在讲这个东西,背后的逻辑是什么?什么是互联网+?本质是什么?

  互联网时代最大的变化是不确定性严重压倒确定性变成社会常态。我们原来以为按照固定的经验、固定的资源、固定的研发方法就可以做出一款好的产品,可以被市场接受。但互联网+时代以后,这个事情本身发生了重大变化,你会发现很多团队在转型,在创业的时候,原来的方法不适用了,甚至不知道自己的产品要做什么方向,而且这个不确定性越来越突出,越来越本质化。

  不确定性在手工业时候基本不存在,因为手工业在某一个小村落里,一个工艺人、木匠,所面对的市场可能就一百个人,这一百个人可能老死都不会走出这个市场,他们做的产品是极度确定的。这些手艺经过几百年的流传,一步步过来,没有任何变化,最多也就是行为创新。

  到了工业时代有特别大的不同,以汽车为例,汽车类型非常多,但是每个人对汽车的需求不一样,所以不确定性变大。但汽车的工业时代和现在的互联网时代还有一个不一样的情况,就是体现的品牌,虽然每个人对汽车的要求不同,但车企往往是用少数的车型去满足大部分的市场需求,比如福特汽车卖得最好的也就三四款,但可以卖给几百万用户。虽然不确定性增加了,但还是可以用少数产品形态满足绝大部分的需求。

  到了互联网时代,这个不确定性完全变大,变到无穷大。这就让我们原来的产品生产方式、设计方式、研发方式、组织形态发生了根本性的变化。如果不能变革的话,大部分创业公司和传统型公司会走下坡路。

  如何应对这个不确定性是我们今天要讨论的话题。面对用户和市场的不确定性增加,只有一条路,就是跟你的用户距离更近一点,永远跟你的用户接近。以前产品上线就完了,现在产品上线才刚开始,这是你和用户之间的媒介,才刚刚和用户发生关系。跟你的目标用户连接,要不停地听他们的反馈,收集他们的意见,跟他们做朋友,这样才能做到你的产品跟用户零距离。

  二、打造面向用户的产品

  以前的工作模式还适用吗? 互联网时代没有人告诉你需要什么,这就是现在做产品最大的痛点。

  有一个产品说要做线上APP,以后要有12项主要功能,每项功能里有多少个特性要去分组,然后倒推计划,每一项要完成多少,希望完全根据立项计划一步步去推进。

  你会发现这当中有一个特别大的问题:现在做的是不确定性产品,有人告诉你做一款产品一定能赢得用户和市场吗?不太确定。我们应该怎么办?我们要做不同的迭代,两个迭代之间的周期尽可能短,在极短的时间里作出一个迭代的产品。

  迭代是为了什么?今天发布产品的1.0版本,不是为了把这些功能全部做完。产品一旦发布上线,马上丢给目标用户,听取他们的反馈,所有的反馈意见会收集上来,作为2.0版本的输入。因为跟用户有直接的渠道,收集速度比较快。

  下一个迭代基于上一个迭代的输入立即进行。这样每一次迭代都朝着用户需要的方向在进行,有可能你的产品赶不上微信,但永远在朝着用户认可的方向在做。每一次迭代就像人的心跳一样,你的心跳速度有快有慢,产品上线初期可能要快,中期可能会相对稳定,但一定要有迭代。

  张小龙在做微信的时候,人们问他你下一步微信要出什么功能?他说:不知道。因为下一步的功能要根据用户反馈的需求,这个版本刚发出去,用户反馈还没收集回来,怎么知道下一步什么功能。

  产品是根据用户的需求不断演化出来的,在每一个迭代里要确定自己的变化。

  什么叫迭代?迭代就是重复反馈过程的活动,它不是研发的周期,它是一个需要重复反馈的过程。其目的是为了逼近所需目标或结果,每一次对过程的重复称为一次迭代,而这每一次迭代得到的结果会作为下一次迭代的初始值。产品不是设计出来的,产品是根据用户的需求逐步演进出来的。

  互联网+的团队有什么大的变化?原来传统的思路是,做一个产品就立一个项目,选出人数,定一个时间进度。立项是非常谨慎的,需要了解用户需求,把风险降到最低,再计算投资的资源和钱,力争把所有风险降到最低再开始。

  为了把这个定出来,我们还要遵循非常严格的计划。计划定出来后,过程中要管控变化,一旦不按照计划,我们会认为跟计划有偏差,产品经理做产品经理的,运营经理做运营经理的,研发的做研发的,没有人对结果负责,只对本职工作负责,这是传统思路。

  互联网+时代是什么情况?不会立项到12个月以后,因为那时候的结果谁都不知道,不可能看到12个月以后是什么样子,没有人可以做到这一点。

  演讲现场

  第一,你可以做到的是在最可能小的时间里,比如四周甚至两周时间里可以做什么。

  我不会先规划一个特别庞杂的系统,但可以把大的任务分散为小任务完成,做一个最简单、最小的可执行化的版本,然后改变。

  第二,团队自驱;

  我们只分工作职责,但不分工,你可以叫自己是后台工具,但版本上线以后你也要做运营的事,不能说版本上线就不管了。分职不分工,职位可以分开,工作要一起来做。

  第三,频繁发布;

  我们看到很多传统企业甚至传统IT公司,三个月上市一个版本,有的两个月就非常自豪。腾讯有一款产品,原来叫全民偷菜QQ农场。最疯狂的时候,QQ农场一周迭代23个版本,做这个事为了什么?因为每发出一个版本都有海量用户在用,海量用户反馈,驱使这个团队要快速响应这些需求,把用户特别热爱的功能细化,必须要频繁地发布。

  最后,要面向产品。

  我们不是项目做完就结束了,虽然项目有立项截止,但产品只有开始永无结束。产品是有生命周期的,项目有明确截止时间的,但产品是要一直服务下去的,所以我们面向产品,要对最终的产品负责。

  三、打造面向产品的组织

  互联网+时代的组织应该变成什么样?我们应该搭建产品型组织。怎么适应这个变化?传统的一些组织结构,研发、生产、销售,各科室底下再一层层分解。如果还按照这种流程化的组织结构,一周几次迭代是不可能完成的,互联网+时代需要快速迭代。

  过去的组织结构有什么问题?

  第一,各司其职,各为其主,做好自己部门的事就行了。

  第二,资源复用。所有部门都去抢资源,流程驱动,各部门做什么事都按照流程走。然后里面都是资深专家,有很多专家都是过度的,派一波人在这里面。

  项目和产品最本质的差别:项目是临时性的,项目是面向客户的,项目是目标明确的。现在做互联网+的产品,如果你还是要立项,设起始时间和截止时间,但除非这个点你能确定,按照项目的目标排期,但这件事没有人能拍胸脯说,因为太多不确定性,所以你必须要面向产品:

  产品第一要长期性的;

  第二要面向用户的,面向用户时,需要洞察,我们叫用户画像,叫科学的洞察报表;

  第三,产品不存在探索方向,每一个版本都是对方向的一次探索和实践。

  产品型组织应该怎么搭建?

  说到底就是双中心的产品化:

  第一个是以用户为中心的产品;

  第二个是以产品为中心的组织。

  实际是这样的一张图:

  我在最上面,所有的组织都是面向用户的,然后下面有大量的事业部,每个事业部有主力产品和创新产品,主力产品负责营收,创新产品负责未来的方向探索。下面是资源型组织,比如投资委员会、财务部、人力资源部、公关部、品牌部等等,哪个产品做得好我就给谁,这就是微信会出现在腾讯而不是其它企业的原因。

  在这腾讯的产品组织结构里,微信已经在BT里孵化,同时孵化的还有两个团队,内部已经杀死了两个非常厉害的产品,所以这件事情一定会在这个组织结构里发生,而不是其它企业。

  四、面向产品的组织四力模型

  如何衡量一个组织是不是面向产品的,我认为它要具备这四力:用户力、产品力、运营力和研发力。

  第一,用户力;

  用户力是什么?直接接触用户,直接连接用户。要建立对用户的渠道,运营人员有没有跟你的用户在一起。在座各位应该有人听说过什么叫冷启动概念,很多人问我产品出来以后如何经过冷启动?我说如果你的产品要经过冷启动,你就失败了,因为从第一张草图的时候就应该有用户了。

  十个人每个人负责十个用户就有一百个用户,一百个用户至少是种子用户,要有种子用户才能再经营,这样才解决了冷启动问题。

  假如经过冷启动了却没有资源怎么办?你已经具备了一百个种子用户了,假设每个种子用户都有一千个好友,发一个朋友圈,10%人看到,大概有一万人能看到,已经有一万个用户了,一万个用户对做产品的人已经足够了。

  我的用户不仅使用我的产品,还要参与我的产品。如果我做出来的版本用户说,这好像是我上次使用不爽的,那这次又改了。用户有一种心态,这个产品要符合我的调性,所以要和用户做朋友,借助用户的力量去改善和传播产品,而不是去做营销,这需要洞察用户所需。

  第二,产品力;

  产品力是什么?我们要打造长生命周期的核心产品,企业能力或服务产品化、打造产品型组织。

  第三,研发力;

  研发力是什么?具备自身造血的能力,持续迭代和创新,提高研发创新、管理能力。

  第四,运营力。

  运营力是什么?产品上线才是我们运营的起点,要让用户从使用产品到讨论产品,都要有话题。最担心的是没有任何反馈,一片骂声也是负反馈,负反馈也比没有任何反馈好。

  五、用户才是产品的方向

  认识用户比什么都重要,而认识用户是有科学方法的,不是听某一些经验大牛说我在这个行业里干了十年,做了类似的产品,我有经验。这当中一定有科学的方法,要有用户画像。当有人给你提出需求时,你需要按照用户画像对比,这才是我们做产品的重心,了解不了解用户的需求和心理。

  什么叫极致的产品?有人说产品是一堆功能的集合,好像也是这样。即便是功能具有特性,这当中也有本质的需求,我要的是一件干净的衣服,不是要一台洗衣机,所以你的产品就是其中用户的一个解决方案,不一定是哪一个对,你要丢给用户试试,快速迭代以适应的产品方向。

  当把这些全部放在一起的时候,你会发现,这件事情变得简单了,更清楚了。所以我们说用户会产生需求,当他有大量需求时,需求是可以成为特性,特性才能形成产品。

  什么是特性?

  特性是功能和服务。用户在使用产品特性的时候才能感受到体验,用户只能感受到体验。

  什么是体验?

  张小龙说为什么微信会成功?微信跟同类的产品比,比它炫的没它简单,比它简单的没它快。快、炫、简单,这些就是特性。用户要的是特性,而不是功能,当你把功能打包成特性的时候,你才能真正做出一款有温度的产品。

  什么是动态运营?

  现在所有创业做产品,无非做了两个圈:第一个是用户需求圈,第二个是产品方案圈。所有的产品,所有做团队、做业务、做公司的人都想让这两个圈越大越好。有些产品做出来以后死活没人用,没任何反馈,什么原因?这是因为两圈没有任何交集。有些产品做出来了,少数人在用,但活跃度不高,怎么推都不能再次激活,什么原因?虽然两个圈有交集,但交集太少。

  只有当这个交集不断重合了,才能打造出一款直指人心的产品。怎么让这两个圈集合在一起,经过洞察和梳理,不断地把用户的需求反馈给产品部门,然后做下一次迭代,迭代完了再拿出一个产品方案再试,不停地转这个圈,直到用户说这是我想要的。

  为什么要让这个圈转得更快?要达到用户真实的需求,就要倒逼生产马上进行,迭代周期一定越小越好。怎么样让它变得越小越好?我们称之为互联网的急速研发能力。

  最开始的时候,我们有大量的用户需求进来,把需求值进行梳理,进行一周的小计划,这一周我们做快速迭代,迭代以后做持续交互,然后再去回复。产品上线以后会发现有个特别大的不同,这里面会有种子用户,十个人的团队每个人服务十个人,就是一个百个用户,一百个就会产生第二级的一万个。

  核心用户一定是第一时间看到,有什么问题马上反馈,如果反馈可以的话,这个版本会再去发布,正式发布以后再持续运营。腾讯的产品经理天天读用户反馈,大道至简,别无他法。产品经理在腾讯天天做这种重复性的劳动,看似枯燥,但非常强。

  总结一下今天的分享:

  首先我给大家讲一下互联网+时代必须拥抱不确定性,发生变化以后给了一个解,叫双中心产品化:打造面向用户的产品,打造面向产品的组织。

  最后给大家一个工具,叫四力模型:能力模型+诊断工具。只有具备四力模型的组织才能做出一款极致的产品。

Roy T.Burns

An engineer, ideologist, strategist and foodie.

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